Interview mit Dr. Burkhard Bensmann Osnabrücker Coach warnt vor „Selbstsabotage“


Osnabrück . Dr. Burkhard Bensmann ist Coach, Berater und Honorarprofessor an der Hochschule Osnabrück. Er lehrt und forscht seit Jahren zum Thema „Selbstführung“ und „Selbstsabotage“ bei Führungskräften; dieses Jahr hat er sein drittes Fachbuch dazu veröffentlicht. Mit uns sprach er über digitale Überlastung, über seine Zeit im Kloster und darüber, wie sich auch ganz normale Arbeitnehmer im Alltag ständig selbst ein Bein stellen.

Ihr neuestes Buch ist ein „Kompaktbuch zur Selbstführung“. Was genau ist „Selbstführung“?

Es bedeutet, wie organisiere ich mich, wie sorge ich für Prioritäten, wie sorge ich dafür, dass ich Ausgleich finde zwischen Beruflichem und Privatem. Ich bin zu der Erkenntnis gekommen, dass Selbstführung Einstellungen und Methoden zur zielgerichteten Führung der eigenen Person umfasst. Diese spezielle Art der Führung heißt‚ dass ich versuche, auf mich selbst Einfluss zu nehmen. Dafür brauche ich Zielbilder und Zukunftsvisionen, um meinen Willen dementsprechend auszurichten und zum Ziel zukommen.

In dem Buch beschreiben Sie die drei elementaren Bausteine der Selbstführung...

Zum einem die Selbsterkenntnis: Ich muss wissen, wer ich bin; was ich für Stärken, Schwächen, Talente habe. Ich muss auch wissen, wo meine Grauzonen sind, wo ich vielleicht nicht so gerne hinschaue. Und es ist erstaunlich, wie viele Menschen davon kein rechtes Bild haben. Der zweite Punkt ist die Selbstverantwortung, also die volle Verantwortung für sich selbst zu übernehmen und eben nicht zu sagen: ‚Mensch, der Tag ist schon wieder vorbei, und ich hab nichts erreicht – und Schuld sind die Kollegen oder das Wetter, gerade in Osnabrück‘. Der dritte Punkt ist Selbststeuerung. Das heißt, dass ich selbst meinen Kurs finde und mich mit den richtigen Methoden und Instrumenten auf Kurs halte.

Was können das für Mittel und Instrumente sein?

Das kann zum Beispiel Papier und Stift sein. Ich habe viele Führungskräfte befragt, die sehr erfolgreich sind, die stecken sich morgens einen Zettel in die Tasche, auf dem steht, was sie den Tag über tun wollen. Das ist handfest. Aber: Dazu muss man sich selbst kennen, wissen, wie man tickt, damit man sich angemessen und mit den richtigen Mitteln selbst steuern kann. Andere nutzen Kladden, wieder andere elektronische Geräte. Wichtig ist, die für mich passenden Mittel zu nehmen. Damit ich Verantwortung für andere übernehmen kann, muss ich erst mal Verantwortung für mich selbst übernehmen.

In Ihrem Buch sprechen Sie von „Vision“ und „Mission“, was Sie etwa mit „Zukunftsbild“ und „Lebenszweck“ eines Individuums gleichsetzen. Hatten die befragten Führungskräfte eine klare Vision, ein klares Ziel?

Ja, die meisten haben das. Das heißt aber nicht, dass sie ihr Ziel immer haargenau beschreiben konnten – die meisten hatten eine Art Projektion dessen, was sie erreichen wollen. Ich habe festgestellt, dass es noch wichtiger ist, eine Mission zu haben als eine Vision. Wenn ich weiß, warum ich auf der Welt bin, was mein Beitrag für die Gesellschaft ist, dann gibt mir das ein viel stabileres Fundament, als wenn ich mir beispielsweise als Ziel setze, ich möchte jetzt der Kaiser von China werden. Darauf habe ich, wenn überhaupt, nur einen sehr geringen Einfluss. Bei meiner Mission kann ich sagen: Ich kenne meine Fundamente, ich kenne meine Werte. Entscheidend ist: Was treibt mich an, was ist mein Inneres? Im Management hieße das: ‚Was ist Ihr Beitrag zum Unternehmen?‘ Aber das kann man viel allgemeiner fassen: ‚Was ist meine Mission auf dieser Welt?‘ Wenn ich mir meinen Daseinszweck erklären kann und innerlich davon überzeugt bin, dann bin ich viel stabiler und viel selbstwirksamer.

In Ihrem Buch schreiben Sie in diesem Zusammenhang von „Stolperfallen“, die zur „Selbstsabotage“ führen – eine davon seien fremde Ziele, die Sie auch bei sich selbst entdeckt haben. Wie haben Sie gemerkt, dass die Ziele, die sie verfolgt haben, nicht Ihre eigenen waren?

Wenn Sie zum Beispiel als Coach intensiv mit Menschen arbeiten, dann müssen Sie auch sich selbst hinterfragen. Auch ich habe immer wieder dieses Getriebensein, den Wunsch, mich zu beweisen, an mir wahrgenommen. Viele werden von dem Wunsch nach Anerkennung und Wohlstand angestachelt, der sicher häufig von Außen eingepflanzt wird. Wir müssen für uns selbst entdecken, was uns wirklich entspricht und was uns irgendwie eingeimpft wurde – oder was wir vielleicht sogar mit Freude übernommen haben. Man muss sich die Frage stellen, woran es liegt, wenn man alles gegeben hat, man aber am Ende des Tages trotzdem nicht zufrieden ist. Und das sind Punkte, die mir selber in der Reflexion aufgefallen sind. Wenn man diese Fragen gestellt bekommt oder sich selber stellt, ist das nicht witzig. Aber man muss sie für sich ehrlich beantworten.

Sie sprechen in Ihrem Buch von einer „schonungslosen Selbstanalyse“, die man vornehmen muss.

Diese schonungslose Selbstanalyse sollte allerdings nur auf der Basis einer Selbstakzeptanz passieren. Wenn wir uns selbst erkennen wollen, brauchen wir zunächst eine Grundannahme unserer selbst: ‚Ich bin wertvoll, ich kann der Welt etwas zur Verfügung stellen.‘ Hat man diese Annahme nicht, läuft man bei der Selbstanalyse schnell Gefahr zu sagen: ‚Ich kann dies nicht, das kann ich auch nicht, ich schaffe das nicht.‘ Man sollte in regelmäßigen Abständen reflektieren, wo man steht und ob man zu den eigenen Werten steht. Habe ich mich verbiegen lassen, oder sind das tatsächlich meine eigenen Ziele?

Beim Thema „Stolperfallen“ betonen Sie im Buch die „digitale Überlastung“ des Menschen. Sie nennen das Handy den „elften Finger“. Inwiefern kann ein Mensch über sein Handy stolpern?

Das Smartphone ist quasi wie angewachsen. Selbst wenn man es nicht bei sich hat, hat man den Reflex, dauernd auf das Display zu schauen. Das habe ich auch bei mir festgestellt. Und das gibt mir zu denken. Stellen Sie sich vor, Sie treffen sich mit Freunden im Café, und alle legen ihre Telefone auf den Tisch – das ist doch krass. An den Stellen, an denen wir Entscheidungen treffen können, treffen wir sie nicht: Wir können entscheiden, was jetzt wichtig ist – das miteinander Sprechen und Kommunizieren oder das Erreichbarsein? Wir müssen uns fokussieren. Aber wir reden uns ein, dass es cool und wichtig ist, dass wir das Smartphone immer an haben und permanent checken.

Wie lautet Ihr Gegenrezept?

Man benötigt Rituale des Fokussierens und des Abschaltens. Wir müssen uns fragen, welche Kultur wir schaffen wollen: Die des permanenten Beschäftigtseins oder die der Konzentration und Wirksamkeit? Fokussieren kann individuell durch bewusste Pausen, Rituale, Körperübungen oder auch Gebet und Meditation erreicht werden. Es kann helfen, sich nur fünf Minuten am Tag ausschließlich mit sich selbst zu befassen oder ganz bewusst Musik zu hören. Hilfreich ist auch eine ,Mediendiät‘: Die Menschen sollten eine Woche lang nur die Kanäle freischalten, die sie wirklich benötigen. Auch hier muss man sich selbst beobachten und analysieren: Wer führt wen? Bediene ich das Smartphone und den PC – oder umgekehrt? Bin ich schon konditioniert? Wie viele Stunden umfasst der Medienkonsum? Viele Menschen haben ihre technischen Geräte nicht im Griff, haben WhatsApp und so weiter und lassen sich davon terrorisieren, ohne zu merken, dass sie immer abhängiger davon werden. Viele wissen nicht einmal, wie man die Benachrichtigungen ausstellt. Man muss selbst bestimmen, wann und wie das Gerät einem die Nachrichten zukommen lässt. Das ist auch Selbstsabotage, man muss erst einmal die Instrumente beherrschen, bevor man damit arbeitet.

Was entgegnen Sie Menschen, die sagen: „Ich muss aber immer erreichbar sein, weil mein Chef das will?“

Die Leute müssen sich entscheiden: ‚Bin ich hier oder woanders?‘. Selbstsabotage fängt ja damit an, dass man die falschen Rituale hat: Wenn morgens der erste Griff zum Smartphone geht und man seine Mails checkt, dann wird der Tag in Abhängigkeit dessen stattfinden, was man zufälligerweise als Mail bekommen hat. Selbstführung heißt für mich genau das Gegenteil: Was muss ich an diesem Tag tun, was ist besonders wichtig – das schreibe ich mir auf, und das soll mich steuern. Und nicht, dass irgendjemand elektronisch an mir zerrt und sagt: ‚Du musst jetzt aber dies und das tun...‘.

Ist das ein Teil der „Un-Kulturen“ in Unternehmen, „in denen die individuelle Selbstausbeutung gefördert wird“, wie Sie in Ihrem Buch beklagen?

Ja, die Annahme, immer ,an‘ sein zu müssen – sei es im Beruf oder beim Abendessen mit der Familie. Mit ,Un-Kulturen‘ meine ich auch eingeübte Rituale oder Spielregeln, über die keiner spricht. Wie etwa, dass sich keiner traut, vor 19 Uhr das Büro zu verlassen, wenn die anderen auch noch alle da sind. Ob die jetzt produktiv arbeiten oder einfach nur den Kult haben ‚Wer zuerst geht, hat verloren‘ – das kanns nicht sein. Ich persönlich spreche mit meinen Mitarbeitern ab, was getan werden muss und in welcher Zeit sie das erledigen können – und dann steuern die sich selbst. Von wo aus sie arbeiten, ist mir völlig egal. Man sollte eine Kultur fördern, in der Menschen danach bezahlt werden, ob sie Ergebnisse liefern, und nicht, ob sie acht Stunden auf demselben Stuhl sitzen. Eine weitere ,Un-Kultur‘ ist, wenn der Chef oder die Chefin sagt: ‚Das habt Ihr toll gemacht, aber…‘. Dann höre ich den ersten Teil vom Satz gar nicht mehr. Diese ‚toxische‘ Kultur kann sich auch auf die eigene Person übertragen. Wenn ich zum Beispiel meinen Jahresrückblick mache und dauernd dieses ‚aber‘ in meinem Kopf ist.

Wie kann man dem entgegenwirken?

Ich empfehle, am Ende des Jahres eine Liste der Erfolge aufzuschreiben: Zehn Dinge, die man erreicht hat, und auf die man stolz ist, und das nur nach seinen eigenen Maßstäben. Ob das jemand anderem gefällt, sei es dem Ehepartner, dem Arbeitskollegen oder wem auch immer, ist egal: Kladde nehmen und aufschreiben, worauf man besonders stolz ist. Das können auch kleine Dinge sein. Und das funktioniert gut. Wir müssen üben, wahrzunehmen, was wir Gutes tun. Damit können wir wiederum unsere Selbstachtung steuern und unsere Selbstwirksamkeit erhöhen.

Man braucht viel Disziplin, um diese Reflexionen regelmäßig anzuwenden. Wie lange hat es bei Ihnen gedauert, bis sie die Methoden verinnerlicht hatten?

Ich glaube, Disziplin wird überschätzt. Man braucht Disziplin nur in den ersten Wochen, um eine Gewohnheit zu verändern und ein neues Verhalten einzuprägen. Unser Gehirn ist so gebaut, dass es gerne immer denselben Weg geht: Das ist praktisch und evolutionär gesehen auch sinnvoll, denn wir wollen Energie sparen, wir wollen wirksam sein. Dummerweise machen wir dann sehr wirksam das Falsche und wir bleiben in den alten Gewohnheiten. An der Stelle hilft Disziplin: Sich selbst steuern und andere Leute zur Hilfe nehmen, als Lernpartner beispielsweise. Das dauert vielleicht zehn Wochen. Gute sowie schlechte Gewohnheiten sind irgendwann im Gehirn eingeprägt. Mein Tipp: Man sollte sich einen Lernpartner suchen.

Wie wichtig ist der Austausch mit anderen?

Sehr wichtig. Suchen Sie sich aber bitte keinen Lernpartner, der das selbe Problem wie Sie hat. Man sollte sich mit Leuten austauschen, die schon zwei Schritte weiter sind. Das können Freunde sein, Kollegen... Ich nenne das ‚das Unterstützer-Team‘. Und wenn man etwas gelernt hat, kann man das ebenfalls weitergeben. Wir müssen nicht dem etwas geben, der uns etwas gegeben hat, sondern dem, der etwas braucht. Selbstführung ist also kein Egoismus. Im Gegenteil, ich will zielgerichtet und wirksam sein, um meinen Beitrag auf diesem Planeten zu leisten – was auch immer ich als meine Aufgabe wahrnehme. Ich muss selbst stark sein, um andere Menschen unterstützen zu können.

Passend dazu Ihr Ausspruch: „Nur wer sich selbst führen kann, sollte andere Menschen führen dürfen.“

Ich gehe da über Peter Drucker, den Management-Guru der 60er Jahre, hinaus, der sinngemäß gesagt hat: ‚Die einzige Person, die wir führen müssen, sind wir selbst.‘ Das stimmt, aber nur derjenige, der sich selbst führen kann, beispielsweise nicht cholerisch ist, sollte Teams und andere Menschen führen. Hier lauert eine weitere Stolperfalle: Wenn man betrunken ist von seiner eigenen Wichtigkeit, sich so selbstoptimiert hat, dass man für Kritik unempfänglich ist. Wer keine Demut mehr empfindet, sabotiert sich selbst. Entweder wird man dann einsam oder erfolglos – oder beides. Man muss sich auch mal auf die Füße treten lassen.

Sie beschreiben in Ihrem Buch unter anderem sieben Felder der Selbstführung, um erfolgreich der Selbstsabotage vorzubeugen. Was bedeutet für Sie Erfolg?

Eins der Felder heißt ja ‚Mehrwert‘. Da habe ich versucht herauszufinden, wie die Menschen Erfolg definieren. Für mich bedeutet Erfolg zum einen, die angestrebten Ziele zu erreichen. Es bedeutet aber auch, dass ich andere Dinge erreicht habe, die vielleicht genauso gut oder sogar besser sind – Dinge sind ,er-folgt‘. Erfolg kann auch spontan eintreten. Da kommen wir wieder auf die ‚Liste der Erfolge‘ zu sprechen. Man muss auch dankbar dafür sein, was erfolgt ist, was wir aber nicht beeinflussen können – Stichwort Visionen.

Wie wichtig ist es, bei seinen Visionen flexibel zu bleiben?

Eine Erkenntnis aus der eigenen Arbeit und der Arbeit mit vielen anderen Menschen in Beratung und Coaching ist, dass zwei scheinbar sich widersprechende Fähigkeiten wichtig sind: Das eine ist, den Blick schweifen zu lassen und Gelegenheiten und Möglichkeiten wahrzunehmen. Und die zweite Fähigkeit ist, sich zu fokussieren und nicht ablenken zu lassen. Den Wechsel dazwischen hinzukriegen, da helfen uns Instrumente wie eine persönliche Kladde für die Zielplanung, Rituale, Auszeiten.

Auch die Orte, an denen man diese Rituale vornimmt, haben eine große Bedeutung?

Die Magie der Orte darf nicht unterschätzt werden. Ich nenne das ‚gedeihliche Bedingungen suchen‘. Das klingt altmodisch, aber wir müssen uns fragen, wo wir am besten gedeihen – wie eine Pflanze. Was aus meiner Sicht gar nicht geht, ist, dass man als Mitarbeiter einer großen Firma alle Tätigkeiten an ein und demselben Ort erledigen soll: Man braucht Orte der Kreativität. Wenn ein Manager sagt, ‚von diesem Tisch aus gestalte ich die Zukunft!‘, dort aber auch die Quartalszahlen studiert – das torpediert sich. Wir müssen für uns selbst die richtigen Orte für die richtige Tätigkeit finden. Für meine Jahresplanung gehe ich persönlich gerne ins Kloster. Auch mein drittes Buch habe ich dort geschrieben. Ich buche mir dort ein Zimmerchen und bin für eine Woche ganz bei mir selbst.

Diese Philosophie muss natürlich auch erst einmal in den Unternehmen ankommen...

Das nimmt zu. Auf den Kongressen, die ich für Führungskräfte anbiete, ist das auch immer ein Thema: die Bedingungen für Selbstführung zu schaffen. Ich empfehle, sich an einen Fluss zu setzen, wenn man auf neue Gedanken und Perspektiven kommen will. Warum? Es ist hirnphysiologisch belegt, dass das Fließende, Bewegte, auch unsere Gedanken in Bewegung bringt und uns kreativer werden lässt. Wenn wir dauernd am selben Küchentisch sitzen, kommen wir nicht auf neue Gedanken, sondern sehen nur, was wir noch einkaufen müssen. Ich plädiere für mehr Muße statt der Rastlosigkeit, auch am Wochenende geistig bei der Arbeit zu sein. Es hilft, ein Hobby suchen, bei dem man abschalten kann. Oder einfach mal Langeweile haben, Freizeit nicht immer sofort mit Tätigkeiten füllen. Nur auf dem Sofa sitzen und abschalten.

Das klingt so einfach…

Ist es aber mittlerweile nicht mehr. Wir haben uns so sehr selbst optimiert, dass wir uns das selbst nicht mehr gönnen – und das finde ich bedrohlich.

Die Podcasts von Dr. Burkhard Bensmann zum Thema „Selbstführung“ und „Selbstsabotage“ können kostenfrei im Internet angehört werden auf der Homepage der Ld21 academy GmbH.

Burkhard Bensmann: „Von der Vision zum persönlichen Erfolg: 5 Wirkungsfaktoren für Führungskräfte“. Books on Demand, 100 Seiten, 14,99 Euro (Kindle-Edition: 11,99 Euro).


Dr. Burkhard Bensmann ist Honorarprofessor für Kommunikation und Organisationsentwicklung an der Hochschule Osnabrück. Seit 1987 arbeitet er als selbstständiger Berater und Coach. Er gründete die auf dem Rittergut Osthoff in Georgsmarienhütte ansässige Ld21 academy GmbH.

Weitere Angebote, Produkte und Unternehmen der noz MEDIEN