Nachfolgeberater Ingo Claus Generationswechsel in Firmen: „Es rollt eine Welle auf uns zu“

Ingo Claus, Experte des auf Nachfolge spezialisierten Beratungsunternehmens K.E.R.N. Foto: Jörn MartensIngo Claus, Experte des auf Nachfolge spezialisierten Beratungsunternehmens K.E.R.N. Foto: Jörn Martens

Osnabrück. Die Übergabe eines Familienunternehmens an die nächste Eigentümergeneration kann ein Drahtseilakt sein. Ingo Claus,Experte des auf Nachfolge spezialisierten Beratungsunternehmens K.E.R.N kennt die Befindlichkeiten in den Unternehmen in der Region.

Herr Claus, dass immer weniger Unternehmerkinder die elterlichen Betriebe übernehmen wollen, gilt als eines der größten Probleme des deutschen Mittelstands. Wie ist die Lage im Nordwesten?

Mit dem Altern der Babyboomer rollt eine Welle von Nachfolgen auf uns zu. 12.000 bis 15.000 Nachfolgen stehen bis 2020 allein im IHK-Bezirk Nord-Westfalen an. Im IHK-Bezirk Osnabrück-Emsland-Grafschaft Bentheim sind es schätzungsweise 8.000 bis 12.000. Viele über 50-Jährige werden in den nächsten fünf bis zehn Jahren anfangen müssen, sich mit der Übergabe ihrer Unternehmen in jüngere Hände zu beschäftigen.

Die Region ist stolz auf ihre vielen Familienunternehmen. Was wird aus ihnen?

Der Anteil der Unternehmen, die bei einem Generationswechsel in der Familie verbleiben sollen, ist hier überdurchschnittlich hoch - im Raum Osnabrück, im Emsland, im Oldenburger Münsterland wie auch in Ostwestfalen. Die Tendenz ist aber wie in ganz Deutschland stark abnehmend. Viele Kinder haben ganz andere Ziele als ihre Eltern.

Wodurch unterscheidet sich der Nordwesten in Sachen Nachfolge von anderen Gebieten?

Ich habe den Eindruck, dass die Unternehmensnachfolge hier von vielen Inhabern besonders spät angegangen wird.

Machen Unternehmer in Süddeutschland das früher?

Zumindest werden Veranstaltungsformate, die sich diesem Thema widmen, stärker besucht. Hier im Norden scheuen sich viele, auf solche Veranstaltungen zu gehen. Man geht damit weniger offen damit um.

Diese Gegend lebt von ihren Familienunternehmen. Droht irgendwann das böse Erwachen?

Das befürchte ich. Wenn viele dieser Unternehmen den Generationswechsel nicht schaffen, wäre das eine echte Katastrophe für die Region. Ich vermute, dass wir in einigen Jahren vor einem großen Angebot an nachfolgenotwendigen Unternehmen stehen. Nach heutigem Stand werden viele schlecht vorbereitet sein. Kaufinteressenten wollen einen sehr strukturierten, professionellen ersten Eindruck. Wenn sie den nicht bekommen, wenden sie sich schnell wieder ab.

Wenn viele Unternehmen gleichzeitig auf den Markt kommen, können die Interessenten sich also die Rosinen herauspicken.

Wir haben bereits heute einen Käufermarkt. Es gibt zu wenige Unternehmer, die kaufen wollen. Deshalb werden es mittelmäßig und schlecht vorbereitete Unternehmen schwer haben.

Wer kauft?

Häufig sind es gut aufgestellte Familienunternehmen, die selbst gerade einen erfolgreichen Generationswechsel hinter sich haben. Sie suchen strategisch nach Wachstumsmöglichkeiten, wollen sich für die Zukunft besser aufstellen. Ich weiß von einem Elektro-Handwerksunternehmen mit zehn Mitarbeitern, das unter anderem durch Zukäufe heute 200 Mitarbeiter beschäftigt. Der Sohn hat eine Art Handwerksholding gebaut. Einzelpersonen sind häufig auf der Suche nach kleineren Unternehmen, die sie mit einem überschaubaren Eigenkapitaleinsatz im Rahmen eines Management-Buy-In (MBI) erwerben können. Den Kauf eines Unternehmens durch angestellte Führungskräfte (MBO) sehen wir auch gelegentlich.

Sehen Sie auch Finanzinvestoren unter den Käufern?

Von den großen Firmenkäufen liest man; mehr als 90 Prozent finden unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt. Es gibt Unternehmerfamilien, die mit eigenem Kapital ähnlich wie Finanzinvestoren agieren. Sie streuen durch diese Beteiligungen ihr Vermögensrisiko.

Was für Verhaltensmuster beobachten Sie bei Übergaben in der Familie?

Das innerfamiliäre Band der Liebe kann bei so einem Übergabeprozess stark gespannt werden. Der Senior ist einerseits rationaler Unternehmer, andererseits emotional agierender Vater. Es findet ein ständiger Perspektivwechsel statt. Eine klassische Situation: Vor dem Besuch eines wichtigen Kunden sagt der Vater dem Sohn er solle sicherstellen, dass das Lager aufgeräumt ist. Das ist eine betriebswirtschaftlich klare Ansage eines Unternehmenslenkers. Der Sohn hört unter Umständen aber ‚Räum‘ mal dein Zimmer auf.‘ Gerade in Familienunternehmen kann Kommunikation völlig verkehrt laufen, und daraus können Konflikte entstehen.

Aber immerhin ist jemand da, der übernimmt. Was passiert mit Familienunternehmen, in denen der Nachwuchs das nicht will?

Dann wird es eine externe Lösung geben, vorausgesetzt, das Unternehmen ist attraktiv. Ein Teil der Unternehmen ¬– es sind zumeist kleine mit drei bis zehn Beschäftigten – wird schwer nachfolgefähig sein. Das heißt, diese Firmen müssen sich besonders gut und intensiv vorbereiten oder sie werden in irgendeiner Form abgewickelt.

Raten Sie Mandanten manchmal dazu, ihre Unternehmen abzuwickeln?

Manchmal ja. Da sind wir ganz klar. Nachfolgefähigkeit setzt voraus, dass das Geschäftsmodell funktioniert, dass das Unternehmen Gewinn macht und dass der Unternehmer sich einen branchenüblichen Lohn zahlt.

Welche Möglichkeiten gibt es für Unternehmen, die gut in Schuss sind?

Wenn das Geschäftsmodell es hergibt, kommt eventuell die Einstellung eines externen Geschäftsführers in Frage. Das Unternehmen bleibt dann in Familienhand; ein Beirat unterstützt den Geschäftsführer bei der strategischen Steuerung der Firma. Allerdings muss man vorsichtig sein. Das Schlimmste wäre, wenn man sich einen Geschäftsführer hereinholt, und der macht nach einem Jahr sein eigenes, fast identisches Unternehmen auf der anderen Straßenseite auf.

Passiert so etwas?

Ja, diese Fälle gibt es. Bei klassischen Dienstleistungen wie Handel, Maschinenwartung, Beratung. In dieser Konstellation wünschen sich viele Inhaber, dass sich ein externer Geschäftsführer mit eigenem Kapital an der Firma beteiligt und damit auch ins unternehmerische Risiko geht.

Haben Sie schon mal erlebt, wie eine Nachfolge richtig schief ging?

Es gibt relativ viele Fälle, in denen die Kommunikation zwischen Jung und Alt gestört ist. Ich kenne einen extremen Fall, in dem der Sohn nach der Schenkung des Unternehmens an ihn auch noch den Rest des Erbes beanspruchte und gegen die Eltern vor Gericht ging.

In vielen Unternehmen im Übergabeprozess arbeiten sowohl der Junior als auch der Senior. Wie kann man Unklarheiten verhindern?

Zwei Kapitäne auf einer Brücke, das funktioniert nur mit sehr professionellen Strukturen. Wir empfehlen immer einen schriftlichen Übergabefahrplan, in dem Meilensteine festgelegt werden. Es muss klar sein, dass sich der Senior an einem festgelegten Tag X aus der Kontrolle zurückzieht und sich den Mitarbeitern gegenüber dann auch so verhält. Wenn ein Mitarbeiter dann zum Senior kommt und ihn um eine Entscheidung bittet, ist die beste Antwort: ‚Damit habe ich nichts zu tun, frag meinen Nachfolger. ‚ In manchen Fällen passiert das aber nicht, da kann der Senior seine alte Rolle nicht loslassen.

Haben Sie gesehen, wie Unternehmen an so etwas zugrunde gegangen sind?

Ich habe erlebt, wie der Junior sich in einer solchen Situation wieder zurückgezogen hat und der Senior jenseits der Schwelle zum Ruhestandsalter wieder operativ ins Rad greifen musste.


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