Amazon-Deutschland-Chef im Interview Kleber: Modebranche ist das beste Training für die Digitalwirtschaft

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Vor 20 Jahren ist Amazon in Deutschland an den Start gegangen. Foto: Uwe Zucchi/dpaVor 20 Jahren ist Amazon in Deutschland an den Start gegangen. Foto: Uwe Zucchi/dpa

Essen. Vor 20 Jahren, am 15. Oktober 1998, ist Amazon in Deutschland gestartet und seit 16 Jahren steht Ralf Kleber an der Spitze des Unternehmens. Ein Gespräch über die Gemeinsamkeiten der Mode- und Digitalwirtschaft, schwierige Anfänge und warum Amazon kein Monopol hat.

Herr Kleber, Sie sind der dienstälteste Landeschef von Amazon und halten sich seit rund 20 Jahren an der Spitze des Unternehmens. Was ist Ihr Erfolgsrezept?

Das Rezept ist eigentlich einfach: dass man Spaß an dem hat was man tut – jeden Tag aufs Neue. Wenn man dann noch Fortschritte sieht und auch mal positives Feedback bekommt, hilft das. Ich habe Kontakt zu sehr vielen Geschäftspartnern von Amazon. Da ist positives Feedback – und auch konstruktive Kritik – extrem motivierend.

Sie waren zuvor zehn Jahre lang Controller für das internationale Geschäft der Luxusmode-Marke Escada. Da ist der Weg in Richtung Internet-Unternehmen nicht der naheliegendste. Was haben Sie in Amazon gesehen?

Ich habe einen kaufmännischen Hintergrund und bin eigentlich nie ein klassischer Mode-Mensch gewesen. Bei Amazon haben mich ebenfalls kaufmännische Aspekte angesprochen, die zu meiner Laufbahn und meiner Ausbildung passten: Ein junges Unternehmen, das bereit war, groß zu denken, groß zu investieren und groß zu wachsen – das gewissermaßen seine Geburtsstunde erlebt und einen soliden Kaufmann gebraucht hat. Zum anderen habe ich eine großartige und doch einfache Idee gesehen, die meinem Entdeckergeist entsprochen hat.

Die Voraussetzungen waren zu dem Zeitpunkt für Amazon mit 3,5 Millionen Internetnutzern alles andere als optimal.

Stimmt, ein Bruchteil der Haushalte in Deutschland verfügte über einen Computer und einen Internetzugang. Das war damals unser maximales Kundenpotenzial. Aber der Weg hat mir gefallen – auch weil er nicht schon für jeden Tag vorgezeichnet war. Stattdessen haben wir gesagt: Das Internet ist ein großes Ding, lasst uns damit was machen. Wir wussten zwar noch nicht genau was. Und wir ahnten, es könnte ein bisschen länger dauern und furchtbar viel Geld kosten. Aber wir ahnten auch: das wird toll, etwas vollkommen Neues.

Das hört sich sehr euphorisch an. Haben Sie dennoch gezweifelt?

Jeden zweiten Tag haben wir gesagt: „Es kann auch schief gehen.“ Viele sagen, es sei eine Achterbahnfahrt gewesen – und die war es auch und ist es im Grunde auch heute noch. Amazon ist keine „Von-Null-auf-100-Erfolgsstory“, sondern es gab Punkte, die waren existenzbedrohend. Auch wir haben 2000 die Internetblase platzen erlebt.

Wer die ständige Veränderung als große Konstante akzeptiert und sich darauf einstellt, fährt gerade in unsicheren Zeiten ganz gut. Wenn wir uns anschauen, wie sich das Kundenverhalten über die letzten 20 Jahre verändert hat, wird klar: es bleibt spannend und wir können uns heute nur schwer vorstellen, wie es sich in den nächsten 20 verändern wird.

Sie sagen, die Modebranche sei das beste Training für die Digitalwirtschaft. Was meinen Sie damit?

Ich meine vor allem die schnellen Entscheidungen, die in der Modebranche getroffen werden. Luxusmode-Hersteller wie Escada hatten zwei Kollektionen, und in sie ging fast das gesamte Kapital. Man hat also gewissermaßen eine Wette abgeschlossen auf den Erfolg. Diese Risikobereitschaft und die Tatsache, dass man nicht zurück sondern nach vorne schaut, braucht man auch in der Digitalwirtschaft. Zudem war Escada war auch ein Unternehmen, dass seine Kunden extrem gut kannte…

…so wie Amazon heute seinen Kunden über seine Daten kennt?

Amazon ist sehr nah an den Kunden und versucht ihnen so individuell wie möglich eine Unterstützung beim Einkauf zu liefern. Jede gute Filialleiterin, die ich kannte, hatte damals schon ein Buch, in dem stand, was ihre Kunden zuletzt gekauft hatten. Und noch bevor die neue Kollektion ins Geschäft kam, wurden sie angerufen – mit Kaufempfehlungen, die zu den letzten Käufen passten. Natürlich gibt uns Technik heute neue Möglichkeiten, Kunden Empfehlungen zu geben. Ob online oder offline: gute Empfehlungen kann derjenige geben, der die Kundenbedürfnisse wirklich versteht.

So sah die Amazon-Website am 15. Oktober 1998 noch aus. Screenshot: Amazon


Gibt es nach 20 Jahren etwas, das der Kunde auf Amazon nicht bekommt?

Ganz vieles! Sonst wären wir ja fertig. Eine Kategorie, die Amazon zum Beispiel nicht bedient, ist der Verkauf von Autos. Auch rezeptpflichtige Arzneimittel gibt es nicht. Es fehlt also noch sehr viel. Wir sind hier am sprichwörtlichen Tag eins. Anderes wie Zigaretten verkaufen wir grundsätzlich nicht. Und es passiert uns auch, dass wir etwas anbieten, das für die Kunden irrelevant ist.

Zum Beispiel?

Zum Beispiel das von Amazon entwickelte Telefon, das fire phone. Das haben uns die Kunden zu dem Preis, dem Zeitpunkt und mit der technischen Ausstattung nicht aus den Händen gerissen. Wir haben uns dann hingesetzt, um aus der Technologie etwas Neues zu machen. Dadurch war Amazon in der Lage, den Fire TV Stick zu bauen – der sich prächtig verkauft. Andere hätten das Entwicklerteam damals vielleicht gefeuert. In dem Moment würde man jedoch auch die Chance verwerfen, aus seinen Fehlern zu lernen.

Was hindert Sie bislang daran, Automobile über Amazon anzubieten?

Versandverpackungen, die groß genug sind, um Autos zu versenden (lacht). Aber im Ernst, wir bieten Kunden schon heute eine breite Auswahl an Auto-Zubehör, vom Lenkrad bis zum Reifen. Und auch Alexa ist im Auto mehr und mehr zuhause. In den USA wurde gerade erst ein Gerät namens Echo Auto gelaucht. Damit lässt sich das Navi per Stimme steuern, die Oma anrufen oder die Heizung im Wohnzimmer regulieren.

So ungewiss die Zukunft Amazons zu Beginn war, um so erfolgreicher ist das Unternehmen heute – und es polarisiert. Wie leben Sie mit dem Spagat, etwas geschaffen zu haben, das aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken ist, aber unter dem Image des Marktbeherrschers leidet?

Wir polarisieren, ja – genau wie andere Unternehmen, die Veränderung vorantreiben. Wenn man innovativ ist, viele neue Wege geht und Ideen ausprobiert, muss man sich über eines im Klaren sein: nicht jeder wird verstehen, warum man etwas tut, und nicht jeder wird es gleich gut findet. Was wir bei all der Diskussion aber nicht aus den Augen verlieren sollten ist, dass die Chancen eines digitalen Handels nicht Amazon gehören, sondern ganz vielen. Es geht darum, den Mut zusammenzunehmen und etwas aus den Chancen zu machen.

Amazon ist beispielsweise ein Weg für die zehntausenden an kleinen und mittleren Unternehmen, die die Webseite allein in Deutschland nutzen, um sich Vorteile der Digitalisierung zunutze zu machen. Daneben gibt es wahnsinnig viele andere Wege. Ich sehe uns zunehmend in der Verpflichtung, über Digitalisierung zu reden – und das losgelöst von der Marke Amazon. Deutschland ist in diesem Bereich nicht rückständig.

Warum sehen Sie gerade Amazon hier in der Pflicht, über Digitalisierung zu sprechen?

Es gibt extrem viele Unternehmer, die mit der Digitalisierung schon heute sehr erfolgreich sind. Das sind ermutigende Beispiele für kleine und mittelständische Unternehmen - genauso für Familienbetriebe. Amazon arbeitet in Deutschland mit zehntausenden solcher Unternehmen zusammen und es ist unser Anliegen, ihre Geschichten zu erzählen. Die Digitalisierung ist weniger eine Frage von Technologie, es geht in erster Linie um die Bereitschaft, sie mit Mut und Unternehmertum anzupacken. Dafür haben wir die Amazon Academy und Förderprojekte wie „Unternehmerinnen der Zukunft“ oder „digital.engagiert“ ins Leben gerufen – alle wollen ermutigen, der Zukunft mit unternehmerischen Optimismus zu begegnen, egal ob Kleinstunternehmen, Start-up oder gemeinnützige Organisation.

Welche Folgen sehen Sie durch die Digitalisierung – und gibt es Grenzen des Wachstums?

Die Digitalisierung steckt noch in den Kinderschuhen. Auch der Online-Handel macht in Deutschland erst gut 10 Prozent am Einzelhandel aus. Es liegt eine ziemlich große Spielwiese vor uns, auf der Platz für ganz viele Unternehmen ist.

Was sagen Sie jenen, die Amazon schon heute als Monopol im Onlinehandel sehen?

Dass die Sichtweise den Fakten nicht standhält. Wir stehen in einem gesunden und engen Wettbewerb mit vielen Unternehmen, und die Kunden haben heute eine große Auswahl an Anbietern im Onlinehandel. Wenn wir Kunden nicht immer wieder aufs Neue von unseren Services überzeugen, kehren sie uns schnell wieder den Rücken. Sicherlich ist Amazon ein Unternehmen, das einem an vielen Ecken begegnet. Sprichwörtlich möchte Amazon in jeder Disco auf der Tanzfläche mittanzen, in der gute Musik gespielt wird. Wo immer wir sehen: das passt zu uns, hier können wir mit unserem Know-how und auf Basis von Internet-Technologien und -Services Innovation vorantreiben, gehen wir gerne mit rein.

Sie haben aus Amazon-Deutschland den wichtigsten Auslandsmarkt des Unternehmens gemacht. Was machen Sie besser als Ihre Manager-Kollegen?

Nicht ich habe das gemacht, sondern ganz viele. Wir sind kein personengeführtes Unternehmen, sondern ein Unternehmen mit ganz vielen Unternehmern. Ihr aggregierter Erfolg hat uns dahin gebracht, wo wir heute sind.

Nichtsdestotrotz gilt diese Philosophie ja auch für die anderen Auslandsmärkte…

Wir waren in Deutschland sehr früh dran. Italien kam zum Beispiel erst 2010 dazu. Amazon hat damals etwas hierher gebracht, das es in Deutschland damals nicht im Überfluss gab: Kundenzentriertheit. Und wir haben uns immer an unserem Wort messen lassen, die Kunden in den Mittelpunkt zu rücken. Wenn etwas nicht funktioniert, stehen wir dafür gerade. Da hat sich eine gute Symbiose mit sehr anspruchsvollen deutschen Kunden ergeben.

Ein bisschen haben Sie diesen Anspruch selbst genährt. Wie beim Thema Lieferzeit.

Der Kunde sagt, er möchte mehr Flexibilität bei der Zustellung. Wir sehen es als unsere Aufgabe, mit unseren Partnern und den uns zur Verfügung stehenden Mitteln dafür zu sorgen, dass er das bekommt. Das Paket sollte sich heute nach dem Leben des Kunden richten und an die Stelle kommen, wo er gerade ist – und nicht andersherum.

Welche Rolle spielen da eigene Logistikkonzepte?

Eine wichtige Rolle. Man lernt mehr, wenn man Dinge selbst tut. Und gerade beim Thema letzte Meile, die wichtig für den Kunden ist und auf der so viel schief gehen kann, wollen wir uns genau einarbeiten und für noch bessere Lösungen sorgen.

Auch mit mehr eigenen Mitarbeitern?

Ja, wir investieren und schaffen Arbeitsplätze. Aber das ist immer ein Mix, wie viel Lieferkapazität zur Verfügung steht und wie viel gebraucht wird. Wir werden uns da nach den Anforderungen richten, damit alle Kunden ihre Bestellungen pünktlich bekommen.

Bei den vielen Bereichen, die Amazon heute ausmacht: Als was sehen Sie das Unternehmen künftig?

Ich sehe Amazon als ein Unternehmen, dass das Internet dazu nutzt, seinem Kunden Mehrwert und Lösungen zu bieten.

Wer ist da Ihre Konkurrenz? Google, Facebook, Alibaba oder Wish? Jemand ganz anderes?

Wir werden weiterhin daran festhalten, nicht in diese Denke abzugleiten. In allen Bereichen, in denen wir tätig sind, müssen wir uns den Kunden täglich neu verdienen. Daher liegt der beste Anhaltspunkt für künftigen Erfolg darin, sich heute und jeden anderen Tag auf seine Kunden zu konzentrieren, nicht auf die Konkurrenz.


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