Matthias Müller Konzernchef: „Volkswagen ist mehr als Diesel“

Von Sven Afhüppe, Gabor Steingart und Stefan Menzel

Matthias Müller, Vorstandsvorsitzender von Volkswagen, denkt über einen Diesel-Ausstieg nach. Foto: dpaMatthias Müller, Vorstandsvorsitzender von Volkswagen, denkt über einen Diesel-Ausstieg nach. Foto: dpa

Wolfsburg. Vor der Hauptversammlung am Mittwoch denkt VW-Boss Matthias Müller laut über den Ausstieg aus der Dieseltechnologie nach. Im Interview kündigt er zudem ein neues Vergütungssystem an und spricht über Details des Konzernumbaus und den Einfluss von Ferdinand Piëch auf die Strategie 2025.

Volkswagen-Chef Matthias Müller unterbricht für das Interview mit dem Handelsblatt sein Tagesprogramm in Wolfsburg. Im Auslieferungszentrum der Autostadt informiert er das Topmanagement des Konzerns gerade über die zuvor veröffentlichte „Strategie 2025“, die dem Autokonzern in den kommenden zehn Jahren ein neues Gesicht geben soll. Thematisch ist das für den neuen Wolfsburger Konzernchef keine große Veränderung. Im Interview geht es um dieselben Themen wie in der Diskussion mit den Managern: mehr Effizienz, Zukunft des Diesels, Batterieantrieb und Mobilitätskonzepte.

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Herr Müller, auf dem Genfer Automobilsalon im März wurde in Ihrem Beisein der neue Bugatti Chiron vorgestellt – mit 1500 PS und 420 Stundenkilometer Höchstgeschwindigkeit. War das der letzte Auftritt einer Rennmaschine aus dem VW-Reich?

Das Auto hat die Fachwelt und vor allem viele Kunden begeistert. Wir haben sehr viele Vorbestellungen für den Chiron erhalten. Es gibt also offenbar einen Markt und eine Klientel, die gern solche Produkte erwirbt. Und wenn das so bleibt, dann werden wir für diese Kunden auch weiterhin ein entsprechendes Angebot bereithalten.

Sie sagten kürzlich zur Flüchtlingsdebatte, Manager müssten auch Haltung zeigen. Aber gilt das nicht auch für die ökologische Diskussion unserer Zeit. Oder anders gefragt: Wie grün ist Matthias Müller?

Sie spielen auf unsere neue „Strategie 2025“ an. Mir geht es um überzeugende Antworten für morgen, nicht um Ideologien. Der Volkswagen-Konzern hat sich auf die Fahnen geschrieben, ein Mobilitätsanbieter mit Rund-um-Angebot zu werden, dazu gehören Carsharing-Modelle, eine Vielzahl neuer Elektroautos und auch der von Ihnen genannte Supersportwagen von Bugatti. Und wer weiß: Vielleicht fährt die nächste Variante des Chirons ja elektrisch.

Zwei bis drei Millionen reinrassige Elektrofahrzeuge wollen Sie im Jahr 2025 verkaufen. Das klingt ambitioniert. Aber was sagt der Kunde dazu?

Wir brauchen zunächst schlicht ein überzeugendes Angebot. Länder wie Norwegen zeigen doch, dass solch ein Wechsel der Antriebsarten möglich ist. Mit der Bundesregierung haben wir uns als Industrie geeinigt, diese Autos besonders zu fördern, dazu gehört vor allem eine entsprechende Infrastruktur. Hohe Anschaffungskosten und die geringe Reichweite sind heute die Gründe dafür, dass es bislang nicht schwungvoll vorangeht. Das wird sich ändern, davon sind wir überzeugt. Die Elektrifizierung ist ein wesentlicher Baustein unserer neuen Strategie.

Der alte VW-Vorstand setzte auf Masse und Größe, wollte Toyota dauerhaft überholen und sich an der Weltspitze der Automobilindustrie festsetzen. Tempi passati?

Die frühere Strategie war zu ihrer Zeit erfolgreich. Und es ging ja nicht allein um Größe, sondern auch um zufriedene Kunden und Mitarbeiter und um eine wettbewerbsfähige Ertragskraft. Was gut war, das werden wir fortsetzen. Was nicht mehr passt, das werden wir abschaffen oder entsprechend verändern.

Die Dieselaffäre war und ist ein schwerer Schlag für Deutschlands größtes Automobilunternehmen. Aber war sie zugleich auch ein Weckruf, der den nun eingeleiteten Veränderungsprozess angestoßen hat?

Uns war schon lange vor „Diesel“ klar, dass wir den Konzern verändern müssen, etwa mit dezentraleren Strukturen. Aber richtig ist: Jetzt ist vieles möglich, was vorher nicht oder nicht so schnell gegangen wäre. Jetzt bin ich seit acht Monaten in der Verantwortung – und für mich war von Anbeginn klar, dass wir neue Wege beschreiten müssen. Unsere Industrie befindet sich in einem Transformationsprozess. Und der Volkswagen-Konzern ist Teil dieses Prozesses.

Als Porsche-Chef waren Sie für zwei Prozent des Autoabsatzes bei VW verantwortlich, jetzt für 100 Prozent der Autos und zugleich 150 Prozent der Probleme. Wie fühlt sich das an?

Ich war gern bei Porsche, das hat mir riesige Freude gemacht. Jetzt spüre ich die andere Dimension von Verantwortung, keine Frage. Die Reform dieses Konzerns ist anstrengend, aber mir macht das Spaß. Das Gute dabei: Überall erleben wir eine große Veränderungsbereitschaft. Deshalb bin ich zuversichtlich, dass die Mitarbeiter in ein oder zwei Jahren wieder auf Volkswagen stolz sein werden.

Vor allem bei der Kernmarke des Konzerns, den Fahrzeugen der Marke VW, sieht es nicht gut aus. Die Erfüllung der schon unter Martin Winterkorn strengen Renditevorgaben wollte bisher einfach nicht gelingen. Weshalb sollte es jetzt anders sein?

Eine Garantie gibt es nie. Aber es gibt Vertrauen ins Management, in den gesamten Vorstand …

… auch in VW-Markenvorstand Herbert Diess, der sich immer wieder mit den Betriebsräten anlegt, sich vielleicht auch anlegen muss ...

… natürlich. Der Aufsichtsrat hat erst kürzlich dem gesamten Markenvorstand das Vertrauen ausgesprochen. Aber es stimmt, in der Vergangenheit haben wir unsere Renditeziele bei der Marke VW nicht erreicht. Das Problem lag darin, dass die Größe möglicherweise manchmal zu sehr in den Vordergrund und die Rendite zu sehr in den Hintergrund gerückt ist. Das ändern wir jetzt. Wir müssen effizienter werden; schon allein deshalb, weil die Kernmarke bei der Finanzierung der enormen Zukunftsinvestitionen eine tragende Rolle spielt.

Aber der traditionell starke Betriebsrat, der zusammen mit dem SPD-regierten Niedersachsen die Mehrheit der Mandate im Aufsichtsrat stellt, muss auch mitspielen.

Mit unserem Betriebsratsvorsitzenden sind wir uns einig, wohin die Reise geht. Klar: Da knirscht und kracht es auch mal. Aber Herbert Diess und Bernd Osterloh wissen beide, wie sie miteinander die Themen in den Griff bekommen. Im Herbst werden sie dann erläutern, wie die Marke VW ihren „Zukunftspakt“ umsetzt.

Gelingt das ohne Arbeitsplatzabbau und Standortschließungen?

Wir werden in den kommenden Monaten ein Gesamtpaket zum Thema Effizienz schnüren. Dabei wird es sicher auch um die Arbeitskosten gehen. Klar ist in jedem Fall: Wir stehen auch in schwierigen Zeiten zu unserer Verantwortung für unsere Mitarbeiter. Und das wird auch in Zukunft so bleiben.

Wenn der Schwenk in die Elektromobilität gelingt, dann dürfte das auch Konsequenzen für die bisherige Motorenfertigung etwa in Salzgitter haben. Rechnen Sie mit einem Stellenabbau in den klassischen Produktionsbereichen?

Alte Aufgaben entfallen, neue kommen dazu. Die Komponente Batterie beispielsweise dürfte 20 bis 30 Prozent der Wertschöpfung eines Elektroautos erreichen, diese Arbeit muss irgendwo geleistet werden. Es wird also einen Plan geben, wie wir den Konzern von alt auf neu überleiten, vom Verbrennungs- zum Elektromotor. Dieser Prozess dürfte noch einige Jahre dauern.

Wo werden Sie Ihre neue Batteriefabrik ansiedeln?

Sie sind zu ungeduldig. Wir sehen uns jetzt die gesamte Prozesskette an, vom Rohmaterial bis zum fertigen Auto. Nach einer genauen Analyse werden wir entscheiden, was wir tatsächlich selbst machen und wo das Unternehmen mit anderen kooperiert.

Die deutsche Autoindustrie hat es mit neuen Wettbewerbern zu tun, die vornehmlich aus dem Silicon Valley stammen. Wie beurteilen Sie ein reinrassiges Elektrounternehmen wie Tesla?

Vor Tesla habe ich Respekt, aber keine Angst. Die gehen sehr forsch an die ganze Sache heran. Die trauen sich etwas, worüber bei uns erst lange diskutiert wird. In einem kleinen Unternehmen kommt man nun mal schneller zu Entscheidungen. Und Tesla hat den riesigen Vorteil, dass sie technologisch auf der grünen Wiese anfangen konnten und nicht mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft halten müssen. Aber wir kennen das bei Volkswagen: Schon oft in unserer Geschichte waren wir Second-Follower und haben es dann am Ende besser gemacht.

Die Praxis der Plattformstrategie und der Gleichteile-Produktion ist damit passé?

Im Laufe der Jahre ist es bei Volkswagen zu einer starken Verflechtung von Marken und Werken gekommen. Das Ganze ist schwer steuerbar geworden. Wir tun gut daran zu versuchen, dieses Geflecht zu vereinfachen. Der Bereich „Komponente“ bekommt mehr Freiheiten. Und warum sollen perspektivisch nicht auch andere Hersteller von uns beliefert werden?

Was planen Sie für die USA, wo VW traditionell schwach ist und jetzt auch noch einen Imageschaden zu verkraften hat?

Das Image der Marke VW ist beschädigt worden, das steht außer Zweifel. Dort müssen wir den Turnaround schaffen. Wir haben für die USA Stand heute noch keine gesamthafte Strategie, aber im Herbst werden wir eine haben.

Hat die Dieseltechnologie noch eine Zukunft in den USA?

Das ist derzeit schwierig zu beantworten. Ich weiß, dass wir das Thema sehr grundsätzlich angehen müssen. Wir kennen die verschärfte Emissionsgesetzgebung, die im Jahr 2020 kommen wird. Wir ahnen, was fünf oder zehn Jahre später folgt. Damit ist schon heute absehbar, dass die Abgasreinigung beim Diesel enorm teuer und aufwendig wird. Gleichzeitig wird die Elektromobilität preiswerter. Vor diesem Hintergrund wird sich die Frage stellen, ob wir ab einem gewissen Zeitpunkt noch viel Geld für die Weiterentwicklung des Diesels in die Hand nehmen sollen.

Der Abschied vom Verbrennungsmotor erinnert an die Energiewende bei Eon und RWE, die nach einigen Zuckungen zum Aus für die Nukleartechnik und zur Schrumpfung bei Gas und Kohle führt.

Ein durchaus passender Vergleich.

In Deutschland existiert noch immer ein Steuervorteil für den Diesel, weil man ihn einst für besonders umweltfreundlich hielt. Müsste der nicht abgeschafft werden?

Der Diesel ist bei Kunden in Deutschland und in Europa unverändert sehr beliebt. Moderne Euro-6-Diesel sind sehr verbrauchsarm und sauber. Ob die Bundesregierung bei den Steuervorteilen für den Diesel etwas ändern will, ist mir nicht bekannt. Im Dialog mit der Politik müssen wir sehen, wie das alles weitergeht.

Durch welchen Lernprozess sind Sie selbst gegangen? Noch im September 2015 haben Sie das autonome Fahren, das nun Teil der Strategie 2025 sein soll, eher spöttisch betrachtet: „Das autonome Fahren stellt für mich einen Hype dar, der durch nichts zu rechtfertigen ist.“

Wer ein gesundes Selbstbewusstsein hat, der darf seine Meinung auch einmal ändern. Zu diesem Zeitpunkt war ich noch Porsche-Chef. Jeden Porsche-Fahrer zeichnet aus, dass er großen Spaß daran hat, sein Auto selbst zu fahren. Für diese Kundschaft habe ich damals gesprochen. Ich hatte Zweifel, ob diese Veränderungen wirklich schnell kommen werden. Heute sehe ich das mit anderen Augen, um uns herum ist eine ganze Menge passiert. Wir bekommen neue Wettbewerber wie Google, Uber und Apple. VW muss handeln, wir wollen Herr des Geschehens bleiben und nicht von anderen abhängig werden.

Die Gespräche mit den US-Behörden über eine Beilegung der Affäre kommen voran?

Nach drei Monaten haben wir die Dieselthematik zu Jahresbeginn in den Griff bekommen. Wir stehen in konstruktiver und intensiver Zusammenarbeit mit den Behörden in den USA und in Deutschland und bewegen uns auf eine Lösung zu.

Noch kennt keiner den Abschlussbericht der US-Anwälte zur Dieselaffäre. Wann können Sie Ross und Reiter nennen?

Die Untersuchungen von Jones Day laufen noch. Es liegt nicht in meinen Händen, diese Frage zu beantworten. Die Ergebnisse sollen bis zum Jahresende vorliegen.

Sie vermitteln den Eindruck, VW sei aus dem Gröbsten heraus. Ist das angesichts der Tatsache, dass kein Abschlussbericht vorliegt und bis heute unklar ist, wie die Schummelsoftware in über zehn Millionen Autos verbaut wurde, nicht etwas gewagt?

Mich stimmt optimistisch, dass wir nach den schwierigen ersten drei Monaten wieder in einen normalen Arbeitsmodus zurückgekehrt sind. Die Rückrufe sind gut angelaufen, und immer mehr Dieselautos werden umgerüstet. Ein erheblicher Teil der deutschen Autos, bei denen etwas gemacht werden muss, ist vom Kraftfahrt-Bundesamt freigegeben worden. Dann habe ich von konstruktiven Verhandlungen in den USA gesprochen, ein Ergebnis rückt näher. Damit wäre ein weiterer großer Schritt getan.

Alle im Vorstand sagen, sie hätten nichts von den illegalen Praktiken beim künstlichen Herunterregeln der Schadstoffwerte gewusst. Ist das in einem zentralistisch geführten Konzern wie VW glaubwürdig?

Wie schon gesagt, die Untersuchungen von Jones Day laufen noch. Bis alle Vorgänge wirklich vollständig aufgeklärt worden sind, müssen wir einfach noch etwas Geduld haben.

Wir haben unsere Leser gefragt, was sie gern von Ihnen wissen möchten. Viele glauben nicht, dass Vorstand und Aufsichtsrat inklusive Martin Winterkorn und Ferdinand Piëch nichts von der Schummelsoftware gewusst haben, und würden gern die Gedanken des neuen VW-Vorstandschefs dazu kennenlernen.

Das nehme ich zur Kenntnis und verweise auf den Abschluss der Untersuchungen. Dann werden wir erfahren, wer wann wovon etwas gewusst hat oder nicht.

Verstehen Sie die Zweifel unserer Leser?

Natürlich verlangen Ihre Leser und unsere Kunden Antworten, das verstehe ich sehr gut. Ich kann heute nur so viel sagen: Ein Vorstandsvorsitzender in einem Konzern wie unserem mit 600.000 Mitarbeitern, überall auf der Welt aktiv, kann nicht immer alles wissen. Zudem sollte sich jeder diese komplexen Vorgänge genauer ansehen, bevor er darüber urteilt.

Für die Nicht-Erteilung einer Zulassung in den USA dürfte sich der Vorstand doch interessiert haben? In der Folge vielleicht auch für die Frage, wie man die Zulassung – ohne einen technologischen Durchbruch beim Diesel – doch noch erreicht hat.

Wie genau diese Entscheidungsprozesse in diesem Fall abgelaufen sind und wer wen informiert hat, wird gerade unabhängig untersucht.

Sie verweisen auf den Untersuchungsbericht der Anwälte. Aber müssen Sie sich nach acht Monaten als Vorstandschef nicht ein eigenes Urteil gebildet haben?

Dass ich mich intensiv mit der Materie beschäftige, steht außer Frage. Aber welches Urteil ich mir persönlich gebildet habe, steht hier nicht zur Debatte. Und ich werde den Untersuchungsergebnissen auch ganz sicher nicht vorgreifen.

Wir fragen nur.

Offensichtlich muss ich das noch einmal klarstellen: Wir haben mit Blick auf die vereinbarte Vertraulichkeit mit den US-Behörden keine Möglichkeit, im Vorfeld irgendetwas auf den Tisch zu legen.

Mehr als 16 Milliarden Euro haben Sie für die Bewältigung der Abgasaffäre zurückgestellt. Wird das reichen?

Nach unseren derzeit seriös abschätzbaren Berechnungen ist das ausreichend.

Und noch einmal das Stichwort Vertrauen: Das Geld allein wird nicht reichen, um die Kunden für sich zu gewinnen. Oder?

Bei den anstehenden Rückrufen kommen wir mit den betroffenen Autofahrern in Kontakt. In den Werkstätten müssen wir zeigen, dass wir verstanden haben. Dort sollte es uns gelingen, unsere Kunden wieder von uns zu überzeugen. Volkswagen hat einen riesigen Fehler gemacht. Die Führung, der Vorstand, die Mitarbeiter, die Kunden, die Öffentlichkeit – alle waren erschüttert. Für jedes seriöse Unternehmen ist das eine furchtbare Situation.

US-Autofahrer können mit einer ordentlichen Entschädigung rechnen, in Europa gibt es kaum etwas. Unsere Leser finden das ungerecht bis skandalös.

Wir kümmern uns um jeden Kunden. Aber die betroffenen Fahrzeuge unterliegen in den USA und Kanada einer anderen Gesetzgebung bezüglich des Verbraucherschutzes. Kunden müssen daher voraussichtlich länger auf eine mit den Behörden abgestimmte Abhilfe warten als in den meisten anderen Ländern. Wir erarbeiten zurzeit für alle betroffenen Märkte und Kunden ein Gesamtpaket, um den Ablauf für unsere Kunden so angenehm wie möglich zu gestalten. Zudem werden keinem Kunden für die Umsetzung der erforderlichen technischen Maßnahmen Kosten entstehen.

Also keine Entschädigung in Deutschland?

Wie bereits gesagt, wir haben in den USA völlig andere rechtlich und technische Voraussetzungen und Gesetzgebungen. Das lässt sich mit Deutschland nicht vergleichen.

Wäre VW pleite, wenn in Europa dieselben Maßstäbe wie in den USA gelten würden?

Es würde auf jeden Fall eng werden.

Der frühere Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch und bedeutende Miteigentümer von VW steht hinter Ihrer neuen Strategie?

In den vergangenen Wochen habe ich mit Herrn Piëch nicht persönlich über die neue Strategie gesprochen.

Ferdinand Piëch war bei einer solch wichtigen Sache wie der Festlegung der neuen Strategie nicht dabei?

Natürlich spreche ich in gewissen Abständen mit den Familien als unsere größten Eigentümer. Aber ich werde Ihnen jetzt nicht sagen, wer da alles mit am Tisch sitzt.

Fehlen dem Unternehmen die beiden Überväter Ferdinand Piëch und Martin Winterkorn?

Beide waren zu ihrer Zeit sehr erfolgreich und haben viel für Volkswagen erreicht. Für das, was wir jetzt für die Zukunft planen, müssen wir aber ohne die beiden auskommen.

Trotz des Krisenjahres hat der Aufsichtsrat Ihnen und dem gesamten Management eine Zusatzbezahlung bewilligt. Hätten Sie nicht aus eigenem Antrieb alle verzichten sollen?

Wir haben in dieser Frage etliche Varianten heftig diskutiert. Für 2015 gibt es nichts, der Abschlag liegt dadurch bei 40 bis 50 Prozent. Aber für die Jahre davor gibt es etwas, weil für unsere flexible Vergütung ein längerer Zeithorizont gilt. Wir haben diese Entscheidung getroffen – wohlwissend, dass wir dafür in der Öffentlichkeit kritisiert werden.

Die Gewinne der Vergangenheit waren zum Teil Scheingewinne, wie man an den hohen Milliarden-Rückstellungen jetzt erkennen muss. Warum kommt es nicht zu Rückzahlungen von bereits eingestrichenen Gratifikationen?

Die Vorstände haben Verträge. Weshalb soll man das Management dafür bestrafen, dass es im Jahr 2013 einen guten Job gemacht hat?

Aber auch 2013 wurden schon manipulierte Autos verkauft.

Jetzt spannen Sie den Bogen zu weit. Volkswagen ist doch mehr als „Diesel“. Dann können wir auch gleich bis 2006 zurückgehen, als besagte Software wohl ihren Ursprung hatte.

Warum denn nicht? Die gesamte Dekade bis zurück zum Jahr 2006 steht heute in einem anderen Licht.

Wie wollen Sie das einem Manager erklären, der mit der ganzen Sache nichts zu tun hat? Wir haben das rauf und runter diskutiert, es gab am Ende diese Lösung. Immerhin reden wir hier von einem Vergütungsprogramm, das für 19.000 Führungskräfte im gesamten Konzern gilt.

Was halten Sie denn von der Idee, Ihre Erfolgsbeteiligung davon abhängig zu machen, ob bei Ihren Autos die Minderung der Emissionen gelingt?

In den nächsten zwölf Monaten werden wir dem Aufsichtsrat unseren Vorschlag für ein neues Vergütungssystem präsentieren – mit einer anderen Orientierung.

Wird dann auch über eine Begrenzung nach oben gesprochen? Ist der Abstand zwischen dem Durchschnittsverdiener und dem Vorstand zu groß geworden?

Natürlich müssen wir darüber nachdenken. Über Details habe ich mir aber noch keine Gedanken gemacht. Eine Deckelung nach oben ist für mich aber selbstredend.

Sie haben einen Kraftakt vor sich. Daher sei die Frage erlaubt: Wie langen halten Sie, wie lange hält man diesen Job aus?

Trotz aller Anstrengung komme ich motiviert zur Arbeit. Warum? Weil ich stolz darauf bin, dass dieses Unternehmen in der Krise nicht umgefallen ist. Weil ich spüre, dass die Mitarbeiter die Ärmel aufkrempeln und anpacken – vom Bandarbeiter bis zum Vorstandsmitglied.

Der Vorstandschef als Übermensch?

Keine Angst. Ich habe einen Fünf-Jahres-Vertrag und werde alles dafür tun, ihn auch ordentlich zu erfüllen.

Herr Müller, vielen Dank für dieses Interview.

Dieser Text stammt aus dem Handelsblatt . Sie möchten mehr über die Wirtschaft wissen? Profitieren Sie als noz-Abonnent von einem besonderen Angebot: Sichern Sie sich den Handelsblatt Digitalpass vier Wochen lang kostenfrei und anschließend zum Vorzugspreis von 9,99 statt 30,99 Euro im Monat. Jetzt hier informieren!


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